الروح حفرت قبرها بنفسها

لم تسقط شركة سبيريت إيرلاينز من السماء. لقد حفرت قبرها بنفسها، وأنزلتها فيه، وبصفتها شركة نموذجية، لكانت على الأرجح قد فرضت على الجمهور الحزين رسومًا إدارية مقابل المجرفة.

هناك شركات تفشل لأن العالم من حولها يتغير. وهناك شركات تفشل بسبب ارتفاع أسعار الوقود، وتدخل الجهات التنظيمية، وزيادة تكاليف العمالة، وازدياد حدة المنافسة، أو نفاد صبر الدائنين. لا شك أن شركة سبيريت واجهت كل هذه الأمور. لكن القول بأن شركة سبيريت إيرلاينز انهارت بسبب ضغوط خارجية أشبه بالقول إن مدمنًا على الكحول مات لأن الدرج الأخير كان شديد الانحدار. قد يكون الدرج شديد الانحدار، لكن السبب يبقى هو الحياة التي سبقته.

لم يكن عيب شركة سبيريت الرئيسي هو رخص أسعارها. فالرخص قد يكون فضيلة، وقد يكون ديمقراطياً، وقد يكون نعمة تُمكّن الجدة من رؤية حفيدها، والطالب من العودة إلى منزله، والعامل من الوصول إلى عمله. لا عيب في التوفير، ولا تفوق أخلاقي في دفع أكثر من اللازم. ويمكن لشركة طيران منخفضة التكلفة تُدار بكفاءة أن تكون منفعة عامة.

لم تكن الروح كذلك.

خلطت شركة سبيريت بين الرخص والازدراء. لقد أخذت فكرة السفر بأسعار معقولة وجرّدتها ليس فقط من الكماليات، بل من رقيّها أيضاً. علّمت المسافرين عدم الثقة في الأجرة، والموقع الإلكتروني، وسياسة الأمتعة، ومكتب المطار، وإجراءات الصعود إلى الطائرة، والتكلفة النهائية، وأخيراً، عدم الثقة في الأشخاص الذين يرتدون الزي الرسمي. لم تكتفِ بتفكيك تجربة السفر الجوي، بل زعزعت الثقة أيضاً.

لهذا السبب لا أجد أي رغبة في الاستماع إلى المراثي المُبالغ فيها التي تُقدّم الآن دفاعًا عن شركة سبيريت. إنها تفوح برائحة العاطفة البالية التي تُقال بعد العشاء. يُخبرنا أولئك الذين لم يكتشفوا الرقة إلا بعد فوات الأوان، أن سبيريت حافظت على أسعار منخفضة، وأنها فرضت عقوبات على شركات الطيران التقليدية، وأنها منحت عامة الناس فرصة السفر جوًا. قد تبدو هذه العبارات مُبالغة في مدحها، لكنها تُخفي حقيقة تجربة المسافر. لم تُقدّم سبيريت مجرد سعر منخفض، بل قدّمت سعرًا منخفضًا مُغلّفًا بالشك والانزعاج والرسوم المفاجئة والتعاملات القاسية، وثقافة داخل المقصورة بدت في كثير من الأحيان وكأنها تنظر إلى المسافر كخصم تسلّل بطريقة ما إلى نموذج العمل.

أستطيع تحمل الكثير. لقد سافرتُ لعقود. سافرتُ على متن طائرات فخمة، ومتوسطة، وغريبة، ومتهالكة، ومتأخرة، وحتى سخيفة. ذات مرة سافرتُ على متن طائرة تابعة لشركة سبيريت إلى دالاس/فورت وورث لحضور اجتماع مينسا السنوي، والذي كان فيه تناقضٌ بديعٌ لا يحتاج إلى تعليق. لا أحتاج إلى الشمبانيا. لا أحتاج إلى استقبالٍ مسرحي. لا أحتاج إلى أن يتصرف المضيفون وكأنني أرشيدوق زائر. أستطيع تقبّل مقاعد الدرجة السياحية في الرحلات القصيرة، والخدمة المحدودة، والأجواء البسيطة، والإهانات المعتادة في وسائل النقل الحديثة. أعرف ما هي الصفقة الرابحة، وأعرف أن للصفقات الرابحة حدودًا.

عندما يصبح أولئك المكلفون بتمثيل شركة طيران عدائيين في أسلوبهم؛ وعندما تكتسب المقصورة جواً كئيباً وعقابياً؛ وعندما يتوقف مضيفو الطيران عن كونهم متخصصين في السلامة ويبدأون في التشبه بحراس تحصيل الرسوم التافهة؛ وعندما لا يُعامل الراكب كضيف ولا حتى كعميل، بل كإزعاج يجب تصحيحه، فإن الصفقة تتوقف عن كونها صفقة على الإطلاق.  

أستطيع تحمل قدر كبير من العبث التجاري، وأتغاضى عن قدر لا بأس به من فظاظة الشركات عندما يكون سعر التذكرة منخفضاً حقاً. لكن عندما يصبح قلة الأدب ثقافة العمل السائدة، وعندما يخاطب المضيفون الركاب بازدراء بدلاً من المهنية، يكون العقد الأخلاقي قد انتُهك بالفعل.

إنّ عبارة "أنا فقط أطبّق القواعد" ليست عذراً كافياً لسلوكٍ خالٍ من الحكمة والأخلاق والنزاهة. لطالما كانت حجة الطاعة المجردة مفلسة أخلاقياً؛ فهي ملاذ المسؤولين الذين يرغبون في التملص من المسؤولية تاركين الآخرين في وضعٍ مُزرٍ.

ثمة شيء سامٌّ بشكلٍ فريد في قلة الأدب في الجو. على الأرض، يُمكن للمرء أن يغادر متجرًا، وأن يرفض مطعمًا، وأن يُنجز أعماله في الجهة المقابلة من الشارع. أما في مقصورة الطائرة، فقد تنازل المرء عن حريته المعتادة. الأبواب مُغلقة، والراكب جالسٌ، مربوطٌ بحزام الأمان، ومُعتمدٌ على غيره. سلطة الطاقم حقيقية، ولأنها حقيقية، يجب ممارستها بهدوء. لا يُشترط أن يكون المضيف أو المضيفة لطيفًا، لكن لا يجوز له/لها أن يكون فظًّا بلا داعٍ. المقصورة ليست مملكةً صغيرة. الزي الرسمي ليس رخصةً للسخرية. مع مرور الوقت، بدا اللون الأصفر لشركة "سبيريت" أقرب إلى اعترافٍ منه إلى علامة تجارية: شعارٌ لامعٌ لشركة طيران تُعامل ركابها وكأنهم وُجدوا ليُتبوَّل عليهم.

لم تُدرك شركة سبيريت هذا الأمر قط، أو الأسوأ من ذلك، أنها أدركته ولم تُبالِ. لقد بنت الشركة صورةً عامةً على العداء. لم يكن كافيًا أن يكره الركاب شركة الطيران، بل استغلت سبيريت هذه الكراهية، وتجاهلتها، وروّجت لها، وتعاملت مع سمعتها السيئة وكأنها ميزةٌ دعائيةٌ مُخادعة. لم يكن ذلك صراحةً، بل كان فسادًا مُقنّعًا بالذكاء.

في عام ٢٠١٤، أطلقت شركة سبيريت حملة "آلاف الأميال من الكراهية"، مُقدّمةً ٨٠٠٠ ميل مجاني من أميال سبيريت للمسافرين الراغبين في تقديم شكاوى ضد شركات الطيران. وأعلنت الشركة في بيان صحفي أن سبيريت "تحتضن الكارهين" وتمنح مليار ميل. وذكرت مجلة فاست كومباني أن الحملة استغلت الشكاوى والإهانات لترويجها، بل إن شركة الطيران حوّلت تلك الانتقادات الغاضبة إلى أغنية. لم يكن هذا ندم شركةٍ تأثرت بازدراء الرأي العام، بل كان ازدراءً مُحوّلاً إلى مادة إعلانية.

لا ينبغي إغفال دهاء هذه الحملة البشع. فقد أنشأت شركة سبيريت موقع HateThousandMiles.com ودعت الجمهور إلى التعبير عن استيائه فيه. ثم أصدرت الشركة تقريرًا بعنوان "حالة الكراهية"، وكأن استياء الركاب مقياسٌ لتفاعل المستهلكين يُجمع ويُعاد توزيعه بفرح. وتفاخرت سبيريت، بشعور غريب من الرضا يُشبه شعور النشال بالفخر بمهارته، بأن جزءًا كبيرًا من الكراهية التي جُمعت وُجّه إلى شركات طيران أخرى. لكنها لم تُعر اهتمامًا يُذكر لحقيقة أن جزءًا كبيرًا من الكراهية ظل موجهًا إلى سبيريت نفسها، وبفارق لا يُمكن لأي إدارة تحترم نفسها تجاهله.

قد تنجو شركة من كراهية الناس لها لفترة وجيزة، لكنها لا تستطيع بناء مؤسسة راسخة على الاحتقار. لقد ظنّت الروح أن الإكراه هو الولاء، وافترضت أن الراكب الذي عاد بحثًا عن سعر أرخص قد غفر الإهانة السابقة، لكنه لم يفعل. لقد حسب فقط أن التوفير في ذلك اليوم كان يستحق الألم. لكن الجروح تتراكم، والاشمئزاز له ذاكرة. فالشخص الذي يشتري بدافع الضرورة اليوم قد يتخلى عن رغبته غدًا.

هناك عبارة يجب نقشها على شاهد قبر هذه الخطوط الجوية: "لا ندين له بشيء".

هذه هي الكلمات التي نُقلت عن الرئيس التنفيذي السابق لشركة سبيريت، بن بالدانزا، بعد أن اشتكى مسافر يُدعى جيمس لكبار المسؤولين التنفيذيين من تأخير أفسد خطط سفره. ويبدو أن بالدانزا كان ينوي الرد داخليًا، فكتب: "لا ندين له بشيء من وجهة نظري. فليُخبر العالم بمدى سوء خدماتنا. فهو لم يسافر معنا من قبل على أي حال، وسيعود عندما نوفر له قرشًا واحدًا."

لم يكن هذا زلة لسان، بل كان كشفًا. لم يكن قسوة عابرة من أحد المديرين التنفيذيين في يوم سيء، بل كان جوهر مبادئ شركة سبيريت إيرلاينز مُلخصًا في عبارة خالدة: "لا ندين له بشيء". "سيعود عندما نوفر له قرشًا واحدًا". هنا، في جملتين، تكمن البنية الأخلاقية للشركة بأكملها: الراكب كمتوسل، والشكوى كإزعاج، والبخل كذريعة، والازدراء كاستراتيجية.

يصعب تخيّل رثاءٍ أبلغ من هذا. لقد اعتقدت شركة سبيريت أن الركاب الذين يحرصون على السعر أسرى لها. اعتقدت أنه يمكن توبيخهم، وتحميلهم رسومًا إضافية، ومفاجأتهم، وتأخيرهم، وإزعاجهم، وإذلالهم، وأنهم سيعودون لأن شاشة الأسعار قد عرضت عليهم سعرًا زهيدًا. خلطت الشركة بين القيود الاقتصادية للراكب وموافقته العاطفية. ظنت أن الرجل الذي يعود قد سامحها. في الحقيقة، لم يكن لديه سوى خيار أفضل.

هذا بالضبط ما تغيّر. بمجرد أن تعلمت شركات الطيران الكبرى المنافسة بأسعار الدرجة الاقتصادية الأساسية، فقدت سبيريت الميزة الوحيدة التي لم تكن قد أضاعتها بالفعل. لم تكن دلتا، ويونايتد، وأمريكان، وغيرها بحاجة لأن تصبح مثل سبيريت. كل ما احتاجته هو نسخ ما يكفي من هيكل أسعار سبيريت لتحييد جاذبيتها مع الاحتفاظ بنقاط القوة التي لم تستطع سبيريت مجاراتها: شبكات أوسع، وبرامج ولاء، وإيرادات بطاقات ائتمان، ومقصورات مميزة، وحسابات شركات، وعمق تشغيلي، وإمكانية أن يشعر المسافر بشيء آخر غير الخوف عند الحجز.

وجدت شركة سبيريت نفسها أمام أسوأ ما في العالمين: التقشف الذي تعانيه شركة طيران متواضعة، وضغوط التكاليف التي تواجهها شركة طيران ناضجة، وسمعة سيئة، واحتياجات مالية لشركة جادة. لقد درّبت ركابها على الشراء بناءً على السعر فقط، ثم اكتشفت أن الباحثين عن السعر لا يبقون مخلصين عندما يظهر منافس بسعر مماثل وبأقل قدر من الإهانات.

كشف سكوت كيربي، الرئيس التنفيذي لشركة يونايتد إيرلاينز، والذي كان يتابع نموذج شركات الطيران منخفضة التكلفة للغاية باهتمام سطحي، عن حقيقة الأمر. ووصف هذا النموذج بأنه "نموذج أعمال فاشل من أساسه". وأضاف أن المستهلكين رفضوه. وعندما سُئل عن سبب اعتقاده بفشل شركة سبيريت، أجاب بإيجاز شديد: "لأنني بارع في الرياضيات".

كان نقد كيربي الأوسع نطاقًا أشدّ وطأة. فقد وصف النموذج بأنه أشبه بـ"مخطط بونزي من حيث التكاليف، وخداع من حيث الإيرادات". هذه ليست لغة مهذبة تليق بغرفة التجارة. إنها بلا شكّ اتهام من منافس، ولكنه مدعوم بالأدلة. اعتمد هيكل تكاليف شركة سبيريت على التوسع وزيادة حجم العمل. أما هيكل إيراداتها، فاعتمد على جذب الركاب برقم واحد، ثم استرداد القيمة لاحقًا من خلال رسوم إضافية. كانت الأجرة الأساسية بمثابة واجهة العرض، بينما كان جوهر العمل يكمن خلف الكاونتر.

أكدت ملفات شركة سبيريت لدى هيئة الأوراق المالية والبورصات هذا التشخيص. فقد أقرت الشركة بأنه عندما طرحت شركات الطيران التقليدية منتجاتها الاقتصادية الأساسية، حصلت تلك الشركات على "فرصة لزيادة المبيعات غير متاحة في نموذج شركات الطيران منخفضة التكلفة للغاية". هذه الملاحظة وحدها كافية لحسم الأمر. فبإمكان دلتا أو يونايتد بيع تذاكر مخفضة، ثم إضافة مزايا الراحة، والعضوية، والنقاط، والترقيات، والصالات، والمقصورات المميزة، وخدمات الشبكة. أما سبيريت، فبإمكانها بيع خدمات غير مريحة، ثم فرض رسوم إضافية لتخفيفها قليلاً. هذا ليس نموذج عمل مماثلاً، بل هو نموذج أفقر بكل المقاييس.

في أوج ازدهار شركة سبيريت، بلغت هوامش أرباحها قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك (EBITDAR) ما يزيد عن 30%. هذا الرقم، الذي حظي بإعجاب من ظنوا أن الميزة المؤقتة حكمة دائمة، لم يكن سوى قناع براق يخفي وجهًا بدأ يذبل. بعد دخول الدرجة السياحية الأساسية إلى السوق، تبددت ميزة سبيريت في الربحية. لم يتبقَّ سوى نسخة أقل جودة من السفر الجوي، ميزتها الوحيدة المميزة هي تلك التي قلدها منافسون أكبر وأقوى وأكثر جدارة بالثقة.

لا يمكن إدارة شركة طيران إلى الأبد بالاعتماد على فكرة أن العملاء سيتحملون أي شيء إذا كان أول رقم يرونه منخفضًا بما فيه الكفاية. هذا ليس رأسمالية بالمعنى الحقيقي، بل هو مجرد استعراض متنقل للتفاصيل الصغيرة.

لم يكن نظام الرسوم مجرد مصدر إزعاج، بل كان هو الفلسفة السائدة. غالبًا ما كانت أسعار شركة سبيريت المعلنة أشبه بطعم لجذب المسافرين أكثر من كونها سعرًا حقيقيًا. أما المعاملة الحقيقية فتتكشف لاحقًا من خلال رسوم الأمتعة، ورسوم المقاعد، ورسوم المطار، والعقوبات المفروضة على من لا يتقن القواعد بدقة موظف المحكمة. ويلٌ للمسافر الذي يظن أن الأجرة أجرة، والحقيبة حقيبة، وأن المقعد في الطائرة يشمل جميع عناصر النقل دون التعرض لمفاجآت مالية في كل خطوة.

هنا يصبح المدافعون عن شركة سبيريت أكثر إثارة للضجر. يقولون إن القواعد قد تم الكشف عنها. حسنًا. قد يكشف المرء عن نظام جائر ويبقى نظامًا جائرًا. مجرد تسمية الفخ لا يجعله مقبولًا. قد يتغاضى القانون عن أمور كثيرة ينبغي للتجارة السليمة رفضها. اعتمدت طريقة سبيريت على معرفة المسافر بالجوانب التقنية ووقوعه عمليًا في الفخ. وبحلول الوقت الذي تتضح فيه المشكلة، يكون المسافر قد وصل بالفعل إلى المطار، ملتزمًا بالرحلة، أسيرًا للوقت أو المكان أو الالتزامات العائلية أو الحاجة المالية.

كان ذلك هو جوهر عبقرية شركة سبيريت، إن جاز التعبير عن هذه الممارسة البشعة بكلمة جميلة. لقد حوّلت ضعف الركاب إلى مصدر دخل.

الأرقام تتحدث بوضوح دون أي عاطفة. ففي عام ٢٠٠٩، فرضت حكومة الولايات المتحدة غرامة قدرها ٣٧٥ ألف دولار على شركة سبيريت للطيران بدعوى انتهاكها لقوانين حماية المستهلك. وذكرت وكالة رويترز أن عقوبة وزارة النقل تتعلق بقواعد بيع التذاكر الزائدة، ومسؤولية الأمتعة، والإعلان عن الأجرة الكاملة، ومتطلبات معلومات المستهلك، وغيرها من أوجه القصور التنظيمية. لا حاجة لتزيين مثل هذا السجل، فهو يُدين الشركة بوضوح.

ثم جاءت المخالفات اللاحقة. ففي عام 2020، فرضت وزارة النقل غرامة قدرها 350,000 ألف دولار على شركة سبيريت لانتهاكها القوانين الفيدرالية التي تحمي الركاب الذين مُنعوا من الصعود إلى الطائرة على متن رحلات مكتظة، ولتقديمها بيانات غير دقيقة عن حالات منع الصعود. وذكر قرار وزارة النقل أن سياسة سبيريت أدت إلى تصنيف بعض الركاب الذين مُنعوا من الصعود قسرًا بشكل خاطئ، وتصنيفهم كمتطوعين.

هذا مثل روحي صغير رائع: حتى عندما لا يتطوع الراكب، يكون للنظام طريقة تجعله يبدو وكأنه قد تطوع.

على مدى ستة أرباع متتالية بدءًا من عام ٢٠١٧، ووفقًا لوزارة النقل الأمريكية، صنّفت شركة سبيريت بشكل خاطئ بعض الركاب الذين مُنعوا من الصعود إلى الطائرة قسرًا على أنهم متطوعون. لم يكن هذا مجرد سوء خدمة، ولم يكن موظفًا فظًا عند البوابة، ولم يكن خطأً في تخصيص المقاعد، بل كان تضليلًا تنظيميًا، أو على الأقل تزويرًا تنظيميًا عمليًا: فقد تم التلاعب بالسجلات العامة التي يعتمد عليها الركاب وصناع السياسات لتُظهر روايةً أكثر ملاءمةً من الحقيقة. لم يتطوع الركاب، بل تم منعهم من الصعود. فضّلت شركة سبيريت أن تُظهر الأوراق الرسمية خلاف ذلك.

ذكرت رويترز لاحقًا أن شركة سبيريت وافقت على دفع ما يصل إلى 8.25 مليون دولار لتسوية دعوى جماعية رفعها ركاب قالوا إنهم فوجئوا برسوم الأمتعة المحمولة على تذاكر تم شراؤها عبر وكالات سفر خارجية. وقد ارتبط مصطلح "رسوم المفاجأة" بالقضية بشكل طبيعي، لأن الكلمة لا تصف مجرد رسوم، بل حالة ذهنية. لم تكن "المفاجأة" أثرًا جانبيًا مؤسفًا لنموذج سبيريت، بل كانت سمة أساسية لهذا النموذج.

شملت هذه الدورة التدريبية مسافرين يسافرون لأول مرة على متن خطوط سبيريت الجوية، والذين حجزوا رحلاتهم عبر مواقع إلكترونية خارجية مثل إكسبيديا، وترافيلوسيتي، وكيوي، وشيب أوير، وشيب تيكتس، وبوك إت، وذلك بين أغسطس 2011 ومايو 2017. كان هؤلاء تحديدًا هم أقل المسافرين فهمًا لقواعد سبيريت المعقدة المتعلقة بالأمتعة. لم تكمن براعة سبيريت في توضيح الرسوم للمسافر غير المطلع لحظة الشراء، بل في وضع المسافر على مسارٍ يصبح فيه دفع الرسوم أمرًا لا مفر منه عندما تتضاءل فرص تجنبها عمليًا.

لذا، فإنّ هذا السجل ليس مجرد حوادث فردية محرجة، بل هو نمط متكرر: غرامة قدرها 375,000 ألف دولار لحماية المستهلك، وغرامة قدرها 350,000 ألف دولار بسبب بيع تذاكر زائدة ومنع الصعود إلى الطائرة، وتسوية بقيمة 8.25 مليون دولار لرسوم الأمتعة المحمولة، وسنوات من الشكاوى من ركاب اكتشفوا، غالبًا بعد فوات الأوان، أن أسعار شركة سبيريت المنخفضة تأتي مصحوبة ببنود فنية معقدة. وقد سجل نظام تتبع المخالفات التابع لمنظمة "Good Jobs First" غرامات تجاوزت 17.8 مليون دولار في أربعين سجلًا تنظيميًا مرتبطًا بشركة سبيريت. لا ينبغي لأي مراقب جاد أن ينظر إلى هذا التاريخ ويصف الشركة بأنها مجرد شركة سيئة الحظ. فالحظ لا يصنع شخصية الشركة على مدى عقود، بل السلوك هو ما يصنعها.

لم يقتصر الأمر على التسعير والإجراءات الورقية فحسب، ففي عام ٢٠٢١، عانت شركة سبيريت من انهيار تشغيلي كبير. أُلغيت آلاف الرحلات خلال ذروة موسم السفر الصيفي. ولاحقًا، اتهمت دعوى قضائية جماعية الشركة ببيع التذاكر رغم علمها بنقص الموظفين اللازمين لتشغيل رحلاتها، وترك المسافرين العالقين يواجهون مصيرهم بأنفسهم. وسواء ثبتت صحة كل ادعاء في هذه الدعوى أم لا، فإن ذلك لا يُغير من أهمية سمعة الشركة. فقد كان الجمهور قد اعتاد على هذا النمط: تحجز سبيريت الرحلة، وتجمع المال، ثم عندما يتعطل النظام، يكتشف المسافر مدى قلة الدعم الذي تلقاه.

تكشف المخالفات المتكررة عن شركة تعاملت مع الركاب لا كسبب لوجودها، بل كعائق في آلة ربحها. قد ترتكب شركات الطيران الجيدة أخطاءً، لكن شركة سبيريت جعلت من الأخطاء أسلوبًا. قد تُفرض غرامات على شركات الطيران الجيدة، لكن سبيريت تراكمت عليها العقوبات كما لو كانت تجمع طوابع بريدية. قد يكون لدى شركات الطيران الجيدة موظف سيئ، لكن يبدو أن سبيريت قد بنت بيئة خدمة كاملة لا يُعد فيها السلوك السيئ شذوذًا، بل نتيجة متوقعة.