تحول نموذجي في الكفاءات الأساسية للتعافي بعد Covid-19

تحول نموذجي في الكفاءات الأساسية للتعافي بعد Covid-19
حطام القطار
الصورة الرمزية ريتشارد آدم
كتب بواسطة ريتشارد آدم

"ليس مجددا. ليس تحليل أعمال آخر محبط لـ COVID-19! ". في حالة رد فعلك على العنوان بهذه الطريقة ، فهذا المقال مكتوب لك. بصفتي خبيرًا تجاريًا في مجال السياحة والسفر وخبرات الضيافة بما في ذلك تطوير الوجهات وأماكن الترفيه والعقارات التجارية ، فقد حاولت دائمًا التقاط الصناعة من الناحية الفكرية ، مع أخذ منظور تجربة العملاء باستمرار ، قبل وقت طويل من مواجهتي الحقائق القاسية للوباء. أكثر من ذلك ، أحاول أن أنظر تحت السطح الواضح في بداية هذه الحقبة الجديدة بعد منطقة الراحة لعقود من النمو والازدهار. بالنسبة للعديد من الصناعات ، من حيث حصص السوق المستقبلية في العرض والطلب ، يتم إعادة خلط البطاقات.

مع بدء موسم السفر الصيفي في بعض أجزاء العالم ، يحاول مديرو الوجهات ومقدمي الخدمات تجاوز جهود التسويق لبعضهم البعض بنفس السرد: "نحن منفتحون للعمل مرة أخرى". هذه محاولة لتغذية الوهم بأن شيئًا لم يتغير ، وأن الفيروس قد انتهى ، باستثناء التركيز المتزايد على السلامة والنظافة والصرف الصحي. حتى مع ذلك ، فإن محاولات إعادة الفتح هي خطوة ثانوية. التعافي هو رحلة طويلة في مياه غير مأهولة حيث قد تكون إجراءات الملاحة السابقة مضللة.

الآن ، لقد قيل وكتب الكثير عن العواقب في هذا السياق ولن أقول نفس الأشياء مرة أخرى. ومع ذلك ، أود التأكيد على العواقب في الكفاءات الأساسية المطلوبة التي يمكن أن تؤدي إلى مناهج مختلفة في قطاع الموارد البشرية والإدارة ، ولا سيما في اختيار وتوظيف أعضاء الفريق أو المديرين الجدد وفي الصفات القيادية المطلوبة لاكتساب القدرة التنافسية مزايا.

إذا كنت تراقب التواصل الحالي داخل مجتمع الأعمال ، بغض النظر عن الصناعة ، فإن السرد يدور في الغالب حول إعادة الانفتاح والاستعادة. من المؤكد أن الرادار الخاص بي لا يكتشف كل ما يتم نشره حول هذا الموضوع ، ولكن إذا قامت شركة ما بالتقدم وتذكر أن "هذا ما تعلمناه وهذا ما سنفعله بشكل مختلف الآن" (بما يتجاوز تدابير الوقاية الصحية والنظافة) ، سأجد ذلك أكثر انتعاشًا.

لم نسمع كل ذلك مئات المرات الناس يصنعون الفرق؟ من المؤكد أن السفر والسياحة والضيافة والصناعات ذات الصلة هي أعمال تجارية ، لأنها توفر تجارب للمسافرين أو الزوار أو الضيوف ، باستخدام مهارات العديد من مقدمي الخدمات المدربين. على الرغم من أن الرقمنة تلعب دورًا مهيمنًا بشكل متزايد في تلك القطاعات ، إلا أن الخبرة الفعلية التي يدفع الناس مقابلها لا تحدث في الفضاء الإلكتروني. إنه حقيقي ، ويتضمن لقاءات بشرية ومسافرين أو مفاهيم الضيافة التي ابتكرها الأشخاص الفعليون ويقومون بتنفيذها.

ومع ذلك ، بعد عقود من النمو ، كان Covid-19 بالتأكيد أكثر من مجرد ضربة لإغلاق مؤقت. على الأرجح سيكون ضلعًا كبيرًا في نسيج الصناعة وسيغير قواعد اللعبة.

الاستضافة

في أكتوبر 2019 ، قمت بنشر مقال عن التطورات في صناعة الضيافة العالمية ، كما يتضح من وجهة نظر نزلاء الفنادق ، ولكن على وجه الخصوص من وجهة نظر مالكي العقارات والمستثمرين. هذا المقالمن الواضح أن البريد أصاب أحد الأعصاب.

الآن ، مع التركيز على التغييرات في الكفاءات الأساسية والقيادة المطلوبة ، فإن هذه المقالة هي الفصل التالي في قصة السياحة أو الضيافة العالمية بعد COVID-19.

على مر العقود ، ازدادت مفاهيم وملصقات الفنادق من مزودي أنظمة الفنادق العالمية استنادًا إلى استراتيجيات الأصول الخفيفة ، والأعمال التجارية ذات الدخل المتولد بشكل أساسي من رسوم الإدارة والإتاوة ، كنموذج الأعمال المفضل. لقد نجحت بشكل جيد لدرجة أن مندوبي مبيعات الامتياز لمجموعات الفنادق الكبيرة (والتي أفضل تسمية موفري أنظمة الفنادق - HSP) كانت تسمى "المطورين". ومع ذلك ، فإن العديد من هؤلاء "المطورين" لم يتعرقوا أبدًا في الواقع خلال الرحلة ومخاطر اتخاذ مفهوم Greenfield لمسافر أو ضيف أو زائر قابل للحياة ، مع جميع الخطوات اللازمة على طول الطريق. لم تعد شركات HSP هذه تخدم احتياجات نزلاء الفنادق ، حيث كانت إيراداتها تأتي من مالكي الفنادق ومشغليها. لذلك ، بدءًا من إدارة الضيافة وانتهاءً بمبيعات العلامات التجارية أو الامتياز التجاري ، فقد يكونون قد غابوا عن احتياجات العملاء. على مدار أكثر من 20 عامًا ، قام عمالقة الفنادق مثل ماريوت وأكور وهيلتون و IHG وبعض أتباعهم بإنشاء جيل من المديرين التنفيذيين لم تتعرض الغالبية العظمى منهم لأية استراتيجية أو نموذج أعمال آخر غير بيع الخدمات والعلامات لأصحاب العقارات والمشغلين. بعضها أكثر حدة ، وبعضها أكثر عدوانية ، ولكن عندما ينتقل هؤلاء المديرون إلى منافس ، فإن نهج العمل الذي يؤدي إلى استراتيجية خفيفة الأصول هو نفسه. لهذا السبب تكافح هذه الشركات عندما يتعلق الأمر بالابتكار الحقيقي الحقيقي ، أو التحولات الاستراتيجية ، أو الاضطراب. إن طرح حملة جديدة أو تسمية شريحة أخرى هو رد الفعل المتوقع.

أقترح عليك إجراء اختبار صغير هنا: ابحث عن إضافة أو مقطع ترويجي حديث لإحدى هذه الشركات ، وفي خيالك ، قم ببساطة باستبدال الشعار بشعار منافس. هل تولد نفس المستوى من المصداقية أم أنها تحدث فرقاً؟

حيث وصلت هذه الممارسات إلى حالة من التشبع بالفعل قبل الجائحة (لأسباب حاولت توضيحها هنا) ، سنرى على الأرجح تحولًا في نوع الاستثمارات التي تتم في المستقبل المنظور. سيكون المستثمرون أقل تركيزًا على العقارات (الضيافة ، والترفيه ، والبيع بالتجزئة ، وما إلى ذلك) وقد يبدأون في إلقاء نظرة فاحصة على الفرص الأخرى ، على سبيل المثال في المجالات الطبية والصحية والصيدلية و MedTech و FinTech وما إلى ذلك ... بدلاً من ذلك ، سيشارك المستثمرون الانتهازيون في الممتلكات المتعثرة والاستفادة من الموقف من خلال التفاوض على شروط وأحكام جديدة ضد المشغلين ، وكذلك حماية أنفسهم من أزمة مماثلة في المستقبل. آمل بصدق أن يكون هذا مؤقتًا ، وأعتقد بشدة أن السياحة والاستثمارات ذات الصلة ستصل إلى عوائد مثيرة للاهتمام مرة أخرى ، لكن يجب أن نتفق جميعًا على أن هذا لن يكون غدًا وربما لن يكون في عام 2021 أيضًا. تمامًا كما لم يكن معظم رجال الأعمال ، بمن فيهم أنا ، ليتخيلوا أبدًا قبل إغلاق عالمي لقطاع السفر والسياحة في العالم ، هناك عدد متزايد من الأشخاص اليوم يمكنهم تخيل حدوث ذلك مرة أخرى.

الملاحظة المثيرة للاهتمام في مرحلة إعادة فتح Covid-19 الحالية هي أن معظم مزودي أنظمة الفنادق العالمية كانوا يبدون ردود أفعالهم المعتادة من إطلاق حملات ترويجية جديدة ، مع التركيز على النظافة والسلامة والصرف الصحي على نطاق دولي. يمكننا بالتأكيد أن نتفق على أن هذه الجوانب ستكون أكثر فأكثر في مقدمة الاهتمامات عند الذهاب إلى الأماكن (على طول رحلة الزائر بأكملها، ليس فقط في الفنادق وحدها). ومع ذلك ، ما لم تكن مضطرًا للسفر ، فإن هذه الجهود ليست الدافع الدافع للسفر. يبدو أن عمالقة نظام الفنادق العالمي يستبدلون الآن مفهوم الضيافة بـ "الاستشفاء". ومع ذلك ، فإن القضايا العملية ، على سبيل المثال ، ما سيتم تقديمه بدلاً من بوفيه الإفطار أو نوع الترفيه في الحانات النابضة بالحياة وكيف يمكن أن تظل تجارب ممتعة ، تُترك دون إجابة وتخضع لأصحاب الفنادق الفردية. ما نعرفه هو أن جميع العمليات التشغيلية ، من مناولة الأمتعة إلى المأكولات والمشروبات إلى تنظيف الغرف والصالات الرياضية ومناطق حمام السباحة ، وما إلى ذلك ، تحتاج إلى تدقيق شديد الفعالية من حيث التكلفة بينما يتزايد الطلب الأولي ببطء في المقام الأول من المسافرين المحليين ، مما يجعل الفنادق التي تعتمد على المصدر الدولي الأسواق تعاني بشدة. لأنه من المتوقع أن تكون الأعمال محلية بشكل أساسي (على الرغم من موزعة عالمياً بشكل رئيسي عن طريق وكالات السفر) في الأوقات المقبلة ، يكون المنافس هو الملكية على الطريق أو عرض القيمة الحقيقية القائم على الحقائق وليس "علامة تجارية" أخرى (ينبغي أن يكون هذا هو الحال على أي حال). القول المأثور "كل الأعمال محليةفجأة استعادت الأهمية في ضوء هذا الضوء الجديد.

وبالتالي ، مع الأخذ بالسلامة والنظافة كعناصر معينة ، فإن موهبة الضيافة الفردية ستحدث فرقًا في خلق تجارب ضيوف مجزية وليس المبشرين في كتيبات إجراءات الشركة. كانت الإرشادات التكنوقراطية حول كيفية تقديم تجارب ضيافة لا تُنسى ضعيفة بالفعل قبل الوباء. الآن ، لا يحتاج أصحاب الفنادق فقط إلى إعادة اختراع العديد من عروضهم ، بل يحتاجون أيضًا إلى تطوير أساليب جديدة مصممة لاستعادة الضيوف والاحتفاظ بهم (بخلاف برامج الولاء المعروفة) وهذا يتطلب سلالة جديدة من المواهب ، خاصة إذا كان أصحاب الفنادق معتادون على متابعة وتنفيذ معايير العلامة التجارية التكنوقراطية حتى الآن. على الرغم من عدم أداء جميع الوجهات والفنادق بشكل جيد في فئاتها الخاصة على مدار العشرين عامًا الماضية من النمو والازدهار ، إلا أن التعافي والاضطراب والكفاءات أو الخبرات ذات الصلة كانت مطلوبة فقط كاستثناءات. الآن ، هم قاعدة اليوم.

وجهات

عادةً ما يزدهر الفندق المُدار جيدًا ، على غرار السفر المنظم جيدًا ومقدمي الخدمات الآخرين ، مع نجاح وجهة شهيرة. فقط عدد قليل جدًا من الفنادق والمنتجعات على هذا الكوكب تتمتع بالسمعة والقوة لجذب المسافرين بناءً على تجربة الضيف التي يمكن أن توفرها.

مفهوم تسليم أفضل تجربة ممكنة للزائر لا يزال ضروريًا. يريد مديرو الفنادق أن يتمتع ضيوفهم بتجربة لا تُنسى منذ لحظة وصولهم. لا أحد يريد الدخول في كابوس على الفور خارج الفنادق أو أن يواجه صعوبات غير متوقعة في الوصول إلى هناك.

لقد قمت مؤخرًا بنشر مقال عن العواقب المترتبة على وجهات السفر وإستراتيجيات الحوكمة والإدارة والتنمية في ما قبل وبعد COVID-19 مرات (انظر هنا). أدعوك لقراءة المقال والنظر في الأفكار التالية حول الكفاءات الأساسية المطلوبة في فترة ما بعد COVID-19 كدليل مستمر لإدارة الوجهة أو حتى استراتيجيات إعادة التطوير.

باختصار ، عقود من النمو بسبب عوامل خارجية في الغالب ، والتي تم اعتبارها كأمر مسلم به ، أفسدت العديد من وجهات السفر وجعلت مسؤولي السياحة يركزون بشكل أساسي على الترويج - وكذلك على جهود الثناء على الذات إلى حد معين - مع إهمال استمرار تحسين تجربة الزائر. في هذه الأيام ، تمر وجهات السياحة والسفر حول العالم بحالة أزمة خطيرة ، لم يشهدها أحد من قبل. خاصة بعد عقود من النمو وأوقات "الاندفاع نحو الذهب" ، يوجد القليل من رأس المال البشري أو لا يمتلك الكثير من الخبرة أو الإنجازات في الانتعاش والتحول وإعادة الهيكلة. كل شيء يبدأ مع الأشخاص المسؤولين ، أولئك الذين لديهم إمكانية الوصول إلى الموارد وإعطاء التوجيهات. أصبح ملف "المروج الخالص" للإدارة عفا عليه الزمن ، في غضون أسابيع تقريبًا.

عواقب التوظيف والاختيار والقيادة

بالتفكير الإيجابي ، أنا مقتنع بأن موجة التوظيف ستتبع العواقب الكارثية لعمليات الإغلاق والتسريح التي من المحتمل أن تضر بصناعة السفر والضيافة والسياحة أكثر من أي قطاع آخر. هذا الموقف المتطرف هو نتيجة حقيقة أنه لا يمكنك تخزين الخدمة أو السفر أو السعة التخزينية وأن هذا العرض ، بالإضافة إلى الطلب ، سيظلان محدودًا لبعض الوقت. يبدو أن السؤال هو ، ما إذا كانت الفترة المقبلة تحتاج إلى نفس النوع من الأشخاص والكفاءات التي رأيناها في عقود من النمو المستمر - يقترن أحيانًا بإهمال إداري في مناطق الراحة المتوقعة.

بصفتي "رجل إطفاء" متمرس من خلال عملي في الصناعات ذات الصلة مع الخبرة التنفيذية والرؤى التي تم جمعها من خلال المهام في 4 قارات ، فقد قمت بتطوير إستراتيجيتي الخاصة في اختيار وتوظيف المواهب الرئيسية على المستويين الإداري والخطي. خلال 25 عامًا من التأثير في عمليات الاختيار والتوظيف لعدة مئات من الأشخاص ، يمكنني الاعتماد على أصابع يد واحدة من المرشحين الذين لم ينجحوا. ثم مرة أخرى ، عملي مختلف تمامًا عن الأساليب السائدة ويستغرق وقتًا طويلاً نسبيًا ، على الرغم من أنه بالنسبة لمهامي ، فقد كان يؤتي ثماره دائمًا. عند مراجعة السير الذاتية ، أنظر إلى ما إذا كانوا يروون قصة (وليس بالضرورة ما إذا كان المرشحون قد قاموا بنفس الوظيفة أو المهمة التي يتطلبها المنصب) ، أتحدث مع أكبر عدد ممكن من المرشحين ، خاصة عندما يتعلق الأمر بأولئك الذين يريدون لديهم مناصب مباشرة في إعداد التقارير ، ويفضلون القوائم الطويلة بدلاً من القوائم المختصرة ، حيث نادراً ما تخبرك الوثائق بما يكفي عن ريادة الأعمال ، والذكاء الاستراتيجي أو الاجتماعي ، والمهارات التحليلية ، وقدرة المرشح على صياغة سيناريوهات معقدة في جمل واضحة ، والتوازن بين المهمة والنتيجة التوجه ، ومهارات حل المشكلات ، والإمكانات ، والولاء ، والروح ، والصدق ، والنزاهة ، والموثوقية ، والتحكم في الأنا ، والنهج المنظم لإدارة المواقف ، والقيادة ، والطموح ... وروح الدعابة. تخبرك المستندات بالخبرة الفنية السابقة ، والتي تصبح أقل أهمية بعد بضعة أشهر من التوجيه على أي حال. تظل الشخصية والموقف من الأصول ذات الصلة من خلال تاريخ التوظيف بأكمله.

عندما تغرب الشمس ويكون البحر هادئًا ، يبدو معظم الناس جيدًا في الحفاظ على مسار ثابت. يجلب الطقس العاصف والتنقل في مياه غير مأهولة المواهب الحقيقية والمواقف المرنة - أو يكشف عن فجوات قاتلة. لا يحتاج كبار المديرين التنفيذيين فقط إلى ملء الصناديق بالأشخاص للوظائف التي يتعين القيام بها ، ولكنهم أيضًا القيمون على روح الشركة وقيمها - بطريقة أو بأخرى ، سواء أكانوا ناجحين أم لا. إلى جانب الانضباط ، فإن الروح الإيجابية المتماسكة الدائمة ستكون أساسية في الأوقات الحرجة في الأفق.

بعد قولي هذا ، من وجهة نظري ، أدركت ما فعلته عقود من مناطق الراحة والنمو الطبيعي في هذه الصناعة لممارسات التوظيف والاختيار. عندما يجب أن تؤكد موجات التوظيف الجديدة على تحديد الكفاءات المطلوبة حاليًا وإعدادها ، فقد يكون من المعقول إعادة التفكير في العادات الشائعة في التوظيف والاختيار والقيادة.

حتى هذه اللحظة ، إليك بعض الأساطير والممارسات الشائعة على نطاق واسع والتي قد تحتاج إلى التشكيك:

  1. "لدي الوقت فقط لقضاء 6 ثوان في المتوسط ​​لفحص السيرة الذاتية الأولي"

بالطبع ، أنا أفهم وضع موظفي الموارد البشرية والقائمين بالتوظيف مع تدفق مئات السير الذاتية يومًا بعد يوم ، لكنني لا أقبل ذلك كعذر. من خلال فهم ذلك ، يمكنك تحديد ما إذا كان المرشح لديه خبرة فنية للقيام بعمل معين. ومع ذلك ، لا يمكنك أن ترى ما وراء تلك التجربة ، لا سيما من حيث قيم المرشح ، والتي أود التأكيد عليها أكثر من غيرها. أصبح التوظيف تمرينًا مربّعًا يعتمد على الكلمات الطنانة ، وغالبًا ما يتم تفويض الفحص الأولي للخريجين الشباب ، أو الأسوأ من ذلك ، إلى العمليات المحوسبة لـ ATC. أتفق تمامًا على أنه بالنسبة لبعض الأدوار ، هذا جيد بما فيه الكفاية ، لكن بالنسبة للعديد من الأدوار والمناصب ، بناءً على هذه الممارسة ، فإنك ترمي المواهب في سلة المهملات. والأكثر من ذلك ، إنها فرصة ضائعة ، خاصةً إذا كانت الكلمات الطنانة هي الكلمات الخاطئة حيث لا يمكنك أبدًا توقع نوع الإمكانات والموهبة التي قد تطرق بابك. من يختلف معي تمامًا هنا ، يجب عليه بالتأكيد ألا يذكر عبارة "نحن في حرب من أجل المواهب" بعد الآن. على وجه الخصوص ، ينطبق هذا على مديري التوظيف المشغولين جدًا بحيث لا يمكنهم البحث في جميع المرشحين ذوي الصلة الموجودين حاليًا ويريدون فقط رؤية ملفين أو ثلاثة ملفات تعريف. يجب أن يتخطوا الغداء ويأخذوا الوقت الكافي للبحث عن الأفضل: ليس فقط المرشحين الذين يمكنهم القيام بالمهمة أو ملء الفراغ ، وليس أولئك الذين يقتربون من الكلمات الطنانة والصور النمطية المحددة ولكن أولئك الذين يمكنهم توليد الأفضل القيمة المحتملة للشركة ، الأشخاص الذين يمكنهم إحداث فرق. غالبًا ما أشعر بالدهشة وخيبة الأمل لرؤية المديرين التنفيذيين يقضون وقتًا في اجتماعات أو غداء أو مؤتمرات لا نهاية لها أو غير مجدية ، بدلاً من تخصيص وقت كبير للاختيار والتعامل الدقيق مع الأصول الأساسية للشركة.

  1. "سيتم إخطار المرشحين الذين يستوفون المعايير فقط"

هناك سببان وراء حدوث نتائج عكسية لهذه الممارسة ، وفي كثير من الحالات ، تؤدي إلى نتائج عكسية.

أولاً ، يمثل صاحب العمل علامة تجارية وتمثل العلامة التجارية الناجحة مجموعة من الروح والقيم ، وليس فقط معايير التصميم والإرشادات السردية. تمثل الموارد البشرية أو المجندون المتعاقدون هذه العلامة التجارية أيضًا. إذا كان الاحترام واليقظة جزءًا من قيم العلامة التجارية هذه ، فيجب على الشركة الرد على جميع المتقدمين بتأكيد أولي وإشعار بأن العملية قد اكتملت. في العصر الرقمي للأتمتة ، لا يوجد عذر لعدم القيام بذلك ، حتى بالنسبة لعدد كبير من المتقدمين. مرة أخرى ، في "حرب المواهب" ، يمكن اعتبار عدم القيام بذلك ممارسة سيئة. والأسوأ من ذلك عندما يتم قصف المرشح في النهاية بالنشرات الإخبارية أو البريد العشوائي من هذه الشركة المعينة.

ثانيًا: تلتقي دائمًا بالناس مرتين في عالمك المهني. يمكن للمرشحين غير الناجحين الانتقال إلى المنافسين ، أو أن يصبحوا عملاء أو يكتسبون نفوذًا في مجالات أخرى ذات صلة بالشركة. في عالم اليوم المتغير باستمرار من التحولات في هياكل الملكية أو التحالفات وعمليات الدمج والاستحواذ ، يمكن أن يكون للانطباع السيئ للأمس تأثير دائم. بدلاً من ذلك ، إذا تعاملت الشركة مع المرشحين باحترام وقدمت تحديثات في عملية الاختيار ، فيمكنك حتى كسب مرشح غير ناجح كمدافع ، خاصةً عندما يكون قادرًا على فهم سبب عدم تجاوزهم لخط النهاية قبل الآخرين. يمكن للمحترفين التعايش مع عبارة "لا ، شكرًا لك!" لكن المهنيين يريدون أيضًا فهم سبب "لا" لتحليلهم وتحسينهم. هناك خطر أنه عندما يأتي موظفو الموارد البشرية وموظفو التوظيف بغطرسة ولا يتعاملون مع العملية بشكل جيد ، فقد يضرون بسمعة الشركة ، حيث أن عملية التوظيف هي تجربة مهمة تشاركها الشركة مع العالم الخارجي من خلال المتقدمين. .

  1. "لقد عمل / عملت من أجل (... اسم كبير ...) لذا يجب أن يكون جيدًا"

الناس - بمن فيهم أنا - يقعون أحيانًا في الأوهام. غالبًا ما يحفز اسم شركة رفيع المستوى في السيرة الذاتية أو بطاقة العمل فكرة أن الأشخاص من هذه الشركة قد يكونون أفضل من المرشحين من الشركات الأقل شهرة. إذا كنت مدير تسويق مشاركًا في حملة من أجل منتج أكثر مبيعًا ، فقد تخبرك غرورك أنك أفضل من الشخص الذي لديه وظيفة أصعب قليلاً في بيع منتج أكثر تحديًا. يمكن أن تكون الأسماء اللامعة مبهرة بشكل قاتل ، لأنها لا تقول أي شيء عن التأثير الحقيقي والدور الذي لعبه هذا المرشح بالذات في قصة نجاح. أفضل المرشحين الذين يمكنهم إثبات تأثير شخصي حقيقي ، وحل المشكلات في التفكير التحليلي والجانبي ، والذين يتحملون المسؤولية ويتفوقون على المرشحين الآخرين الذين كانوا محظوظين فقط لركوب موجة من الظروف المحظوظة أو المصادفة.

في الأوقات التي يكون فيها التعافي هو الأول على جدول الأعمال ، غالبًا ما تكون الإخفاقات تجربة تعليمية جيدة. قد يُعلمك الحصول على أسنانك عند التورط في محاولة فاشلة أكثر من المشاركة بطريقة ما في الحالات الناجحة. على الرغم من أنني أوافق على أن رواية القصص لها تأثير في لعبة التوظيف ، إلا أنني أعتقد أيضًا أنه لا توجد شخصية عظيمة ذات ماض سهل. مرة أخرى ، في أوقات ما بعد COVID-19 ، نحتاج إلى عدد أقل من "المباهرين" والمزيد من الأشخاص الذين لديهم إنجازات مثبتة ويتعاملون مع المهام الحاسمة والسلوك الرائع عندما تصبح الأمور صعبة. خلال عقود من النمو ، لم يمر الكثير من الناس بأزمة على الإطلاق ، لذلك قلة قليلة منهم يمكنها التعامل مع وإدارة احتياجات التعافي وإعادة الهيكلة والتحويل.

  1. "كان لدينا فهم متبادل جيد للغاية لما يجب القيام به"

بالتأكيد ، هذه قضية شائكة. لا يمكنك تحمل العمل مع أشخاص يتجادلون ويتناقشون معك باستمرار أو فيما بينهم. في معظم الأدوار التشغيلية ، يجب أن يكون هناك حد أدنى من النقاش البناء بين أعضاء الفريق والمديرين. ولكن بعد ذلك مرة أخرى ، انسى غرورك لبعض الوقت. آمل ألا ترغب في توظيف ملف تعريف للسيرة الذاتية ، فأنت تريد أشخاصًا لديهم عقول ورأي احترافي أيضًا. هل تتوقع مرونة؟ بعد ذلك ، من الأفضل أن تكون مرنًا أيضًا. لقد رأيت متدربين يأتون بمقترحات وحلول مذهلة لم يفكر فيها أحد في صفوف الأكثر خبرة. هل نقضت الرأي لأنه جاء من "المتدرب"؟ لا لم أفعل. أنا أشجع الجميع على خلق ملكية مهمة مشتركة والتفكير المستقبلي هو بالتأكيد جزء أساسي من خلق تلك الملكية. لذلك ، أحب تحدي المرشحين في المقابلات ، ويحصلون على نقاط إذا تحدوني في المقابل ، بطريقة بناءة. تذكر: "القادة الذين لا يستمعون سيحاطون في النهاية بأشخاص ليس لديهم ما يقولونه" (غير معروف).

هناك ميل بشري للتعاطف مع الأشخاص الذين تجمعهم شيئًا مشتركًا. بالنسبة لمديري التوظيف ، يمكن أن تكون هذه مهنة أو خلفية مماثلة ، أو نفس المدرسة ، أو بلد المنشأ ، أو "شبكة الأصدقاء" ، أو المعتقد ، أو الخبرات ، أو صاحب العمل السابق المشترك وغالبًا ما يؤدي إلى قوالب نمطية للتوظيف. يشعر الناس بالراحة مع التوافق. في بعض الأحيان ، هو مجرد غرور خالص في علم النفس ، وهذا ما يسمى "ظاهرة التفكير الجماعي". لكن مرة أخرى ، إذا كان هناك شخصان يتشاركان نفس الآراء باستمرار ، يصبح أحدهما عديم الفائدة. لا يقتصر التنوع على الجنس أو الفئات العرقية أو العمر. القيمة الحقيقية للتنوع في وجهات النظر والمساهمات المختلفة. أيضا ، يمكن أن يكون للتجربة مظهرين مختلفين. من ناحية أخرى ، عندما يتعلق الأمر بالأشخاص ضيق الأفق ، فإن تجربتهم يمكن أن تكون عبئًا على الشركة (وعلى أنفسهم). ومع ذلك ، إذا تمكنت مؤسسة ما من إطلاق العنان للتجربة الواسعة من المتخصصين المتمرسين المنفتحين الذين لا يزالون يحتفظون بالقدرة على التعلم المستمر وعدم التعلم ، فيمكنها توفير وقت ومال هائلين ، لتصبح في نهاية المطاف منقذًا للأعمال.

كما هو الحال في ما بعد كوفيد 19 مرة ، ستكون عمليات إعادة الهندسة وإعادة التصميم والخدمات أمرًا بالغ الأهمية ، فأنت لا تحتاج إلى أشخاص فقدوا بدون دليل إجراءات الشركة أو الذين ينتظرون فقط الآخرين لتقديم الحلول. ستحتاج إلى أشخاص سيكونون قادرين على إعادة اختراع العجلة إذا لزم الأمر أو لإصلاح الطائرة أثناء طيرانها.

  1. "لدينا استراتيجيتنا في مكانها الصحيح. لا قلقك"

إنه لأمر مدهش دائمًا عندما يخبرك ممثلو الشركة أن لديهم واحدة من شركات الاستشارات "ذات الأسماء الكبيرة" التي تشارك في تطوير "الشركة" أو استراتيجية العمل. بعد أن عملت بنفسي في شركة استشارية ذات صلة بالاستراتيجية رفيعة المستوى ، أعلم أنه يمكن أن يكون هناك قيمة كبيرة في جلب تفكير جديد من الخارج. ومع ذلك ، هذا فقط نصف الحقيقة. في عالم السياحة والسفر والضيافة وربما في الصناعات الأخرى أيضًا ، لا يوجد نقص في وثائق الإستراتيجية و "مخططات باوربوينت" التي تحدد ما يجب القيام به بعد ذلك. هناك ببساطة نقص في التنفيذ. يبدأ هذا النقص في التنفيذ بنقص الملكية. في عالم الشركات على وجه الخصوص ، نادرًا ما يتم توصيل الاستراتيجيات بشكل جيد وتحويلها إلى أفعال ، حيث تتم مناقشتها في الغالب في دوائر المديرين التنفيذيين الداخلية. في كثير من الحالات ، تكون عبارات فارغة لغالبية أعضاء الفريق وموظفي الشركة. أحد المتطلبات الأساسية لنجاح الإستراتيجية هو التنفيذ ، والذي يعمل فقط عندما يعرف كل عضو في الفريق دوره المحدد في تلك الإستراتيجية ، إلى جانب عدد قليل من مؤشرات الأداء الرئيسية التي يحتاجون إلى تقديمها. ولتحقيق ذلك ، فإن الملكية هي المفتاح ، ونتيجة لذلك ، المشاركة والتغذية الراجعة. في أوقات ما بعد COVID-19 ، قد لا يكون من الضروري التخلص من كل شيء فيما كان في السابق استراتيجية سليمة طويلة المدى. ومع ذلك ، سوف تحتاج بالتأكيد إلى تكييف بعض الأشياء الأساسية بحيث يعرف الجميع ما يجب القيام به بشكل مختلف. تحصل على نتائج مختلفة تمامًا ، اعتمادًا على نهجك: إما إعطاء الأوامر للمرؤوسين أو مشاركة ملكية الاستراتيجية والفوز بهم لإشراكهم حقًا في المضي قدمًا.

نموذج ما قبل وبعد COVID للكفاءات الأساسية

هنا يمكنني أن أفترض بأمان أن الوباء يفرض ويسرع الاتجاهات الحالية بدلاً من خلقها. هذا ينطبق على الرقمنة ، والعمل عن بعد ، والمخاوف الصحية المتزايدة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن الوضع يشكل ضربة هائلة لقطاع السفر والضيافة والسياحة الذي سقط من عقود من النمو والازدهار إلى حالة من الصدمة. في غضون أسبوعين ، هناك كوارث مالية بسبب الإغلاق ، وتهديد محتمل للركود ، ومن الصعب التنبؤ بمنظور الانتعاش. بينما في أوقات النمو ، هناك حاجة إلى بعض الكفاءات أو الممارسات وبعض نقاط الضعف ليست واضحة ، يتطلب التعافي نهجًا مختلفًا ؛ استراتيجيًا وماليًا وتشغيليًا. وبالتالي ، فإن هذا يشمل الحاجة إلى كفاءات واعتبارات مختلفة ربما تم إهمالها في أوقات الطيران عالياً. في الرسم البياني أدناه ، قمت بتعيين قيم أو جوانب معينة لأوقات "الاندفاع نحو الذهب" مقابل احتياجات وكفاءات أوقات التعافي. هذه بالتأكيد ليست قائمة كاملة. الهدف الأساسي هو تصور الطريقة التي تغيرت بها الأوقات وبالتالي لها ظروف عامة ، والتي يجب معالجتها من خلال نهج مختلف ، وعقلية مختلفة ، وأولويات مختلفة.

تحول نموذجي في الكفاءات الأساسية للتعافي بعد Covid-19

تجربة من أرشيفي المهني والاستنتاجات الناتجة

في السنوات العشر الماضية ، من بين المهمات المغامرة الأخرى ، كان لدي العديد من مهام التطوير وحل المشكلات في جنوب شرق آسيا. من حيث القيادة ، كان التواجد على رأس تكامل ما بعد الاندماج لشركتين مختلفتين ، تقدم كل منهما خدمات فاخرة في ثلاثة بلدان مختلفة (الرحلات النهرية ، والسفن الفندقية ، والرحلات ، وما إلى ذلك ...) من أكثر المهام إثارة وتحديًا. كان يملك. كان الطلب مرتفعًا والتوقعات كانت ممتازة ، ولم يكن التحدي في توفير تحول استراتيجي أو تحول ، ولكن من الناحية التشغيلية ، كان لدى الشركتين نهجان مختلفان تمامًا للعمل ، ولا يوجد نظام إدارة منظم حقيقي ، ولا أنظمة تحكم موثوقة. كان الجانب الأكثر تحديًا هو أن كل من الشركتين كانت تسيطر عليها مجموعات مختلفة من أصول عرقية مختلفة. كانت هناك صراعات في تاريخ بلادهم الطويل والغني بالصراعات ، والتي لم تُنسى تمامًا. الآن ، من وجهة نظر احترافية ، بدا ما كان علي فعله منطقيًا وسهلاً - على الورق: تبسيط العمليات ، ووضع معايير وإجراءات مشتركة ، ونظام تحكم يوفر للشركة بيانات موثوقة. لكن رؤية هذا من خلال هذا الهيكل في متناول اليد كان التحدي الحقيقي. عادة ما تكون حالات ما بعد الاندماج أوقاتًا من الارتباك للقوى العاملة وكان التعلق بعاداتهم وممارساتهم المعتادة بمثابة رد فعل طبيعي. تبدأ إدارة التغيير ببناء الثقة. كان إنشاء قيادة حازمة ، وفي الوقت نفسه ، خلق الملكية هما العاملان الحاسمان في هذا الوضع. هنا ، كان الجهد المبذول لتحديد الأشخاص ذوي الإمكانات المناسبة ، وتطويرهم ، وجعلهم يشاركون في مضاعفة روح الملكية المتماسكة النتيجة الأكثر فائدة ، أخيرًا ، ساعدت على تحقيق الاختراق.

وفقًا لكونفوشيوس ، هناك ثلاث طرق يمكن أن نتعلم بها الحكمة: أولاً ، بالتأمل ، وهو أنبل ؛ ثانيا: التقليد وهو أسهل. والثالث من خلال التجربة وهو أخطر '. يبدو أن التجربة علمتني أكثر من غيرها وبدون تفكير ، لن تكون ذات قيمة.

في جنوب شرق آسيا (وغالبًا في أي مكان آخر أيضًا) ، لكي تكون فعالًا في مشروعك ، تحتاج إلى كسر قواعد الاتصال الأكثر صلة فيما يتعلق بالتراث الثقافي والعقلية وإنشاء رؤية تجعل الجميع جزءًا منها (يقدر الموظفون بشكل عام التدريب فيما يتعلق بدورهم ضمن رؤية إستراتيجية) وعلاوة على ذلك ، إذا حافظت بحزم على مبادئ وانضباط معين ، سيكون لديك أكثر الزملاء ولاءً وتفانيًا وإشراكًا يمكنك التفكير فيه. ومع ذلك ، إذا كنت تدير استخدام التسلسل الهرمي للشركة والمذكرات ورسائل البريد الإلكتروني أثناء جلوسك على مكتبك ، فقد لا تكون مفهومة بشكل واضح (بالتأكيد ليس من حيث تكوين الملكية!) ، وعلى الأرجح لن يحدث شيء. من المحتمل ألا يعلمك الأشخاص المعنيون أيضًا ، خوفًا من فقدان ماء الوجه ، وهي قضية أساسية في المجتمعات الآسيوية. في كثير من الأحيان ، لا يوجد شيء كما يبدو.

منذ حوالي عامين ، بدأت حلقة أخرى ، كانت أقل نجاحًا ، على الأقل لأحد الأطراف المعنية. في ذلك الوقت ، تمت دعوتي إلى المكتب الرئيسي الأوروبي لمزود عالمي راقي لخدمات السفر والضيافة ، خاصة الفنادق بالإضافة إلى بعض العروض الأخرى النادرة والجذابة ، لمناقشة مهمة محتملة لرعاية الأصول والتطورات في قسم آسيا والمحيط الهادئ. . من خبرتي العملية السابقة في آسيا ، أستمتع كثيرًا بالعمل في هذا الجزء من العالم.

في حالة هذه المهمة ، التي كنا نناقشها في ذلك الوقت ، أظهر لي بحثي الأولي بعض المؤشرات الواضحة حول سبب عدم تلبية أصول الشركة في هذا المجال للتوقعات ، على الرغم من أنها كانت منتجات رائعة. من المفترض أن الشركة لم تكن تبحث عن الخلفية المهنية النموذجية لمهنة الفندقة وكانت مهتمة بملف تعريف رائد أعمال ذو إستراتيجية غير تقليدية ، وبدا أننا في نفس الصفحة. في ذلك الوقت ، كان نموذج العمل المشترك لسلاسل الفنادق الدولية على أساس الدخل المستمد في الغالب من رسوم الإدارة والإتاوة تستهلك بالفعل ويبدو أن الشركة تركز على اقتصاد النطاق بدلاً من اقتصاد الحجم. لذلك ، كنت متحمسًا للغاية وواثقًا ومهتمًا. لسوء الحظ ، بعد وقت قصير من المناقشة الأولية ، عرضت الشركة بما في ذلك جميع الأصول العالمية فجأة للبيع وأصبح النقاش عفا عليه الزمن.

لم أتابع بعد الآن لمدة عامين ولم أحصل على أي تحديثات حالة شفافة أخرى أيضًا. قرأت عن المالكين الجدد في الصحافة التجارية بعد ستة أشهر. من قبيل الصدفة ، في وقت إغلاق Covid19 العالمي ، استأجروا صورة نمطية "ملف تعريف سابق" مع سجل حافل في التشغيل ، وتوسيع نطاق وتكرار الطريقة التي اعتادت صناعة الضيافة على العمل بها لفترة طويلة من الزمن. كان هذا على ما يبدو قرارًا يتعلق "بالتوظيف المطابق" ، في شركة تكون فيها اعتبارات العمل التقليدية ، والعقليات ، والكفاءات أكثر وفرة بالفعل ، في وقت يكون فيه عالم الضيافة مغلقًا ويحتاج إلى مناهج تخريبية مبتكرة لاستعادة الزخم والتنافسية مزايا. في الفترة التي بلغ فيها توسيع نطاق علامات الفنادق ذروته ، وبسبب فيروس Covid-19 ، عندما كان من المتوقع أن يبحث المستثمرون عن مناطق أخرى غير العقارات الفندقية الجديدة ، خطر لي أن الشركة لا تزال تؤمن باستعادة الممارسات القديمة. لم يكن أداؤهم جيدًا على مستوى العالم بالفعل قبل انتشار الوباء ، وكان خط الأنابيب الخاص بهم من الفنادق الجديدة فارغًا لسنوات ، حتى قبل الإغلاق.

إستراتيجية الأصول الخفيفة للضيافة كانت الشركات تنفد من جانب الطلب بالفعل قبل الوباء وسوف تضعف الآن بسبب انخفاض المعروض من الفرص في السنوات المقبلة. عندما يكون اقتصاد الحجم أقل واعدة ، قد يكون اقتصاد النطاق هو الطريق البديل للذهاب. ولكن بعد ذلك ، تعد إعادة تصميم الخدمة وإعادة ابتكار أو توسيع سلسلة القيمة أكثر صلة من التكرار.

بكل إنصاف ، لا يزال المدير التنفيذي الذي عينته الشركة يساهم بشكل كبير في التعافي. ومع ذلك ، ذكرني أن عددًا قليلاً من الشركات قد لا تزال تعتقد أن "التمزق" لـ Covid-19 كان مشكلة مؤقتة دون المزيد من العواقب طويلة الأمد. بغض النظر عن الحقائق والتقييمات التفصيلية وراء هذه الملاحظة ، والتي لا أعرفها ، فإن الحالة مناسبة لتوضيح بشكل عام أن الشركات قد تتفاعل ببطء أو لا تتفاعل على الإطلاق مع المواقف والمتطلبات والأولويات الجديدة بشكل أساسي أو لا ترى التغيير في المتطلبات في التشكيلات التنفيذية. ربما تمسكوا بفكرة أن التوسع الدولي ، ووضع العلامات ، والتكرار ، والامتياز في الضيافة (يشار إليها غالبًا باسم عقود الإدارة) ، جنبًا إلى جنب مع المبادئ التوجيهية للشركة ، سوف تسير بنفس الطريقة بعد الصدمة كما لو لم يحدث شيء جوهري وبالتالي ، فإن نوع سمات الكفاءة والممارسات التي نجحت في عقود من النمو ستظل بلا جدال.

افتراضيًا ، قد تسأل عما إذا كانت العديد من الوظائف والخلفيات الفندقية للشركات متشابهة جدًا ، وبالتالي فإن التفكير المطابق واضح للغاية ، وكان التعرض للتحولات الاستراتيجية الجذرية على مدى العقود الماضية منخفضًا نسبيًا ، وبالتالي فإن اتباع النماذج القديمة في معالجة الانتعاش هو النهج الأكثر احتمالية من المتوقع. إلى حد ما ، سيكون ذلك جيدًا معي. أنا فقط لا أعتقد أنه من المنطقي إعادة بناء نظام الأمس والتفكير مرة أخرى عندما كان هذا الضغط المفرط على الممارسة يواجه التشبع بالفعل قبل الوباء.

لا يعتمد هذا الاستنتاج فقط على تأثيرات تغير المناخ أو النظريات الجديدة حول تراجع العولمة أو الركود أو قيود النمو الأفقي ، بل يعتمد أيضًا على كيفية عملنا وكيف سنسافر أو نعيش أو نأكل أو ننام وكيف يمكننا سوف ننفق أموالنا في المستقبل: بشكل مختلف.

إذا كنت توافق على أن جائحة COVID-19 كان أكثر من مجرد اضطراب مؤقت ، فقد تؤمن أيضًا ببعض التغييرات الدائمة وعواقب التعافي وإعادة بناء الأعمال. على الرغم من أن التحيزات والفئات النمطية خطيرة وغالبًا ما تكون غير عادلة أو غير قابلة للتطبيق في كثير من الحالات ، يبدو أنه من المنطقي أن هناك طلبًا أكبر على الكفاءات الأساسية الجديدة في الأفق ، والتي يصعب تطويرها أو اعتبارها من قبل "جنود الشركات". في عالم الشركات ، أسفل المستوى الأعلى مباشرة (بما في ذلك هذا المستوى في بعض الأحيان) ، تتعرف بسرعة على مسؤوليات الآخرين وتتصرف وفقًا لذلك بصفتك مديرًا للبقاء (يشار إليه غالبًا باسم "CYA"السياسات أو لعبة اللوم). هنا ، غالبًا ما يُنظر إلى المرونة في ضوء تحسين الحياة المهنية الشخصية بدلاً من مراعاة رفاهية العمل أو الشركة. في بيئات ريادة الأعمال الأقل تنظيماً والأكثر تحدياً ، فأنت مجبر باستمرار على إعادة التفكير فيما يمكنك فعله لتحسين الوضع وخلق قيم إضافية. مسؤوليتك في إحداث تأثير إيجابي غير محدودة. إن درجة الملكية هي التي تصنع الفارق - من بين عدد قليل من الأصول القيمة الأخرى. هذه الأساليب المختلفة في مواجهة التحديات المطروحة ستصبح واضحة في المستقبل القريب جدًا. تتطلب الأوقات المختلفة قواعد مختلفة. تولد الأوقات المضطربة إجابات مزعجة وفي فترات الارتباك ، "قد تلتقط الطيور المبكرة الديدان".

لا تضيعوا أزمة! اخرج أقوى.  حظا سعيدا وابقى بصحة جيدة

موجز بيو ريتشارد آدم

تنفيذي دولي محنك وعضو مجلس إدارة في إدارة الأصول والاستثمار ، والوجهة - والمنتجع - والمكان الترفيهي - وتطوير العقارات التجارية وصنع المكان من منظور 360 درجة ، من استراتيجية الحقول الخضراء إلى تقديم تجربة الزائر القابلة للحياة والاحتفاظ بها ، مع خبرة عملية في 4 قارات وسلسلة من الإنجازات في مهام إعادة الهيكلة أو التعافي المتعثرة والصعبة ، 20 عامًا من التقارير على مستوى مجلس الإدارة. مدافع رقمي ، مدرب إعلامي ، متحدث عام مثبت جيدًا ، فضولي بلا نهاية.

انظر أيضا المؤلف Slideshare موقع للعروض والمحاضرات. لينكيدين الشخصي

# بناء_السفر

عن المؤلف

الصورة الرمزية ريتشارد آدم

ريتشارد آدم

ريتشارد آدم
ميونيخ ، بافاريا ، ألمانيا
المتفائل الرئيس التنفيذي
السفر / السياحة www.trendtransfer.asia

أكثر من 25 سنة. من المهام التنفيذية الدولية الجارية ، 20 عامًا. إعداد التقارير على مستوى مجلس الإدارة وأدوار المستوى C و NED في التطوير وإدارة الأصول في العقارات التجارية والوجهات السياحية والمنتجعات والخدمات والترفيه والرياضة والضيافة والترفيه والرفاهية في 4 قارات. سجل حافل دولي رفيع المستوى من الإنجازات في مهام "مقعد السائق" في تطوير "الأماكن" من الإستراتيجية ، والتخطيط الرئيسي ، والتطوير التنظيمي إلى تجربة الزائر القابلة للحياة ، والاحتفاظ ، والدعوة بما في ذلك. إعادة الهيكلة ، التحول ، الاستثمار ، الاندماج والاستحواذ. قائد وحافز ذو رؤية واستراتيجية ، منظم ، عملي ، موجه نحو النتائج. داعية رقمي. متحدث عام محنك ومؤلف

مشاركة على ...