لماذا لا تزال الاستراتيجيات التجارية للفنادق تفشل؟ وكيف يمكن للقطاع أخيراً معالجة الفجوة بين المبيعات والتسويق والإيرادات؟

من خلال الجمع بين أحدث الأفكار الرائدة في الصناعة، وأبحاث الاستراتيجية التجارية، وأفضل الممارسات الناشئة في مجال الضيافة.

لأكثر من عقد من الزمان، ظلّ مسؤولو الفنادق يرددون الهدف نفسه: مواءمة المبيعات والتسويق وإدارة الإيرادات. ومع ذلك، ورغم وجود منصات تكنولوجية جديدة، ولوحات تحكم متكاملة، واجتماعات لا تنتهي بين مختلف الأقسام، لا تزال المواءمة التجارية الحقيقية بعيدة المنال.

المشكلة، وفقًا لتحليل حديث أجراه خبير استراتيجي في مجال الضيافة مقيم في باكستان محمد تنوير، لا يتعلق الأمر بنقص الجهد، بل بمحاولات معظم الفنادق تنسيق الأنشطة دون توحيد الاستراتيجية أولاً. قد تتبادل الفرق المعلومات، لكنها لا تزال تُقاس وتُكافأ وتُدار من خلال مناهج مختلفة.

مع تحول الاستراتيجية التجارية إلى تخصص مركزي في جميع أنحاء صناعة الفنادق، تشير مجموعة متزايدة من الأدلة إلى أن النموذج التنظيمي التقليدي - حيث تعمل المبيعات والتسويق وإدارة الإيرادات كوظائف منفصلة - أصبح غير متوافق بشكل متزايد مع سوق اليوم.

أسطورة المحاذاة

يعتقد العديد من الفنادق أنهم قد حلوا مشكلة التنسيق لأن الأقسام تجتمع بانتظام، وتتبادل التقارير، أو تشارك في جلسات التخطيط المشتركة.

يرى تنوير أن هذا التوافق غالباً ما يكون سطحياً. فبينما قد تتواصل الأقسام بوتيرة أكبر من السابق، إلا أنها غالباً ما تتبنى تعريفات مختلفة للنجاح. يركز مديرو الإيرادات على إيرادات الغرفة المتاحة (RevPAR) وتحسين الأسعار. وتركز فرق التسويق على زيادة حركة الزوار، والتفاعل، وأداء الحملات التسويقية. أما أقسام المبيعات، فتُكافأ على أساس عدد ليالي الإقامة، واكتساب عملاء جدد، وحجم العقود المبرمة.

عادت السياحة إلى أوروبا، لكن سهولة ممارسة الأعمال لم تعد كذلك

والنتيجة متوقعة:

• تُطلق حملات التسويق الترويجية خلال فترات الطلب القوي بالفعل.
• تضمن المبيعات أعمال المجموعات التي تملأ الغرف ولكنها تقلل من الربحية.
• يقوم مديرو الإيرادات بزيادة الأسعار بينما يقوم قسم التسويق في الوقت نفسه بالترويج للخصومات.
• تسعى فرق التوزيع إلى زيادة الظهور بينما تسعى القيادة إلى الحصول على المزيد من الحجوزات المباشرة.

قد يحقق كل قسم أهدافه بشكل فردي، ولكن بشكل جماعي، يكون أداء الفندق دون المستوى المطلوب.

لماذا لا تُعدّ التكنولوجيا هي الحل؟

لقد شهدت تكنولوجيا الضيافة تطوراً هائلاً. توفر أنظمة إدارة الإيرادات (RMS) ومنصات إدارة علاقات العملاء (CRM) وأدوات أتمتة التسويق ولوحات معلومات ذكاء الأعمال رؤية غير مسبوقة للأداء.

لكن التكنولوجيا لم تقضِ على الاحتكاكات التجارية.

يتفق خبراء القطاع بشكل متزايد على أن التكنولوجيا لا تُحسّن القرارات إلا بعد مواءمة الأولويات الاستراتيجية. يمكن لنظام إدارة الإيرادات أن يقترح أسعارًا، لكنه لا يستطيع تحديد شرائح السوق التي ينبغي للفندق إعطاؤها الأولوية. يمكن لأتمتة التسويق أن تُحسّن الاستهداف، لكنها لا تستطيع تحديد ما إذا كان ينبغي تحفيز الطلب أو كبحه.

في الواقع، غالباً ما تستخدم المنظمات غير المتصلة التكنولوجيا لأتمتة القرارات المتضاربة بدلاً من حلها.

وكما أشار أحد مستشاري الاستراتيجية التجارية مؤخراً، فإن الفنادق تخاطر بـ "أتمتة أوجه القصور بدلاً من حلها".

صعود الاستراتيجية التجارية

وكان رد فعل الصناعة هو ظهور "الاستراتيجية التجارية" كتخصص إداري.

بدلاً من التعامل مع المبيعات والتسويق وإدارة الإيرادات والتوزيع كأقسام منفصلة، ​​فإن الاستراتيجية التجارية تدمجها في إطار موحد يركز على الربحية الإجمالية بدلاً من أداء الأقسام.

يعكس هذا التطور تحولاً أوسع في اقتصاديات الضيافة.

تاريخياً، كان التركيز في إدارة الإيرادات منصباً على تسعير الغرف ونسبة الإشغال. أما اليوم، فيُركز القادة بشكل متزايد على إجمالي الإيرادات، وقيمة العميل على المدى الطويل، ومزيج القنوات، والإنفاق على الخدمات الإضافية، والربحية. لم تعد القرارات التجارية وظائف منفصلة، ​​بل هي متغيرات مترابطة تؤثر على تجربة النزيل بأكملها.

تتجه أنجح مؤسسات الفنادق نحو الابتعاد عن طرح الأسئلة التالية:

"كيف يمكن لكل قسم أن يؤدي عمله بشكل أفضل؟" بدلاً من ذلك، يسألون: "كيف يمكن لكل قسم أن يساهم في تحقيق نفس النتيجة التجارية؟"

نموذج التقارب التجاري

يقدم مقال تنوير "نموذج التقارب التجاري" المصمم لمعالجة الأسباب الجذرية لعدم التوافق. ويركز النموذج على ثلاثة مستويات:

1. النية الاستراتيجية المشتركة
2. أطر صنع القرار المشترك
3. مقاييس النجاح المشتركة

المنطق واضح. لا يمكن تحقيق التوافق من خلال التواصل وحده. تحتاج الفرق إلى تعريفات مشتركة للقيمة والربحية والنجاح.

يتماشى هذا التفكير مع توصيات أوسع نطاقاً في القطاع، والتي تدعو إلى مؤشرات أداء تجارية مشتركة بدلاً من أهداف خاصة بكل وظيفة. وتحلّ جودة مسار المبيعات، وأداء التحويل، والربحية، ومساهمة الإيرادات بشكل متزايد محلّ المقاييس الإدارية المنعزلة.

التكلفة الخفية لعدم التوافق

غالباً ما يكون الأثر المالي أكبر مما تدركه المنظمات.

تُظهر تحليلات حديثة في قطاع الضيافة أن عدم توافق فرق العمل التجارية يؤدي إلى عدة أشكال من تسرب الإيرادات:

• تقديم خصومات خلال فترات ارتفاع الطلب
• قرارات سيئة في مزج القنوات
• إنفاق غير فعال على التسويق
• نزوح الأعمال الجماعية
• انخفاض الحجوزات المباشرة
• تحديد موقع العلامة التجارية بشكل غير متسق
• عدم دقة التنبؤ

إن العواقب تتجاوز مجرد الإيرادات.

يختبر العملاء علامة تجارية واحدة، لا أقسام مبيعات وتسويق وإيرادات منفصلة. عندما تعمل هذه الأقسام بشكل مستقل، تصبح الرسائل والأسعار والعروض وتجارب العملاء غير متسقة، مما يضعف الثقة ويؤثر سلبًا على القدرة التنافسية على المدى الطويل.

القائد التجاري المستقبلي

ومن بين الاتجاهات البارزة تغير دور القيادة التجارية نفسها.

يُتوقع من مديري الإيرادات فهم استراتيجيات التسويق، وتجزئة السوق، واكتساب العملاء، والتوزيع. ويتم تقييم أداء المسوقين بشكل متزايد بناءً على الربحية وتأثيرها على الإيرادات بدلاً من مجرد الوعي بالعلامة التجارية. كما يُطلب من قادة المبيعات فهم تحليل الإزاحة وأنماط الطلب.

إن القائد التجاري الناشئ ليس متخصصًا يعمل بمعزل عن الآخرين، بل هو استراتيجي قادر على ربط التسعير وتوليد الطلب والتوزيع وسلوك العملاء في نموذج نمو متماسك.

يشير مراقبو الصناعة إلى أن منظمات الفنادق المستقبلية قد تعتمد بشكل أقل على هياكل القيادة الإدارية المنفصلة وأكثر على فرق تجارية متكاملة ذات مسؤولية مشتركة.

الفوز معاً

يدخل قطاع الضيافة حقبة تتزايد فيها التعقيدات باستمرار. تتضاعف قنوات التوزيع، وتتطور توقعات العملاء، وتتوسع أحجام البيانات بشكل هائل.

ومع ذلك، يظل التحدي الأساسي بسيطًا بشكل ملحوظ.

لا يتحقق النجاح التجاري من خلال تحسين المبيعات أو التسويق أو إدارة الإيرادات بشكل منفصل، بل من خلال توحيدها حول استراتيجية مشتركة، ومؤشرات أداء مشتركة، ومساءلة جماعية.

وكما يخلص تنوير، فإن المشكلة نادراً ما تكون نقصاً في الجهد، بل هي مشكلة هيكلية. فما لم تتوقف الفنادق عن قياس إنجازات الأقسام وتبدأ بقياس النتائج التجارية، ستستمر مبادرات التنسيق في إنتاج اجتماعات بدلاً من نتائج ملموسة.

من غير المرجح أن تكون الفنادق التي ستزدهر في العقد القادم هي تلك التي تمتلك أحدث التقنيات أو أكبر الميزانيات، بل ستكون تلك التي تحل أخيراً أقدم تحدٍ تجاري في القطاع: وهو توحيد الجهود والعمل المشترك.